因为工作的原因，前后接触了一些招标提案的完整过程。因此总想着站在甲方的立场上说点什么（发现了一些我觉得完全可以避免的问题），因此便有了以下这篇文章。我通常不赞同广告公司、公关公司、服务咨询公司要进行比稿才能获得公司订单。因此我是比较推荐甲方和乙方能长期合作，充分信任这种方式。比如御用就是一个很好的词。因为这既说明了乙方对甲方服务从内心来说是有一些小自豪。其次对甲方来说，上到老板，下到执行团队都与乙方执行团队非常熟悉，一些复杂的沟通流程和做事风格不需要再三的指导和融合。有可能一个眼神，大家都知道该怎么做。正文开始：首先，竞标提案的过程某种程度上也是看乙方提供的产品是否符合用户需求的过程，只不过，这个时候你的方案就是你的产品，你的客户也就是你的用户。既然是用户和需求，那么这就要求乙方能够足够了解用户的需求。这里有两点，一是既然甲方需要某种服务能带来好结果，那么就得和乙方统一目标，专注于达成这样的目标。所以下需求时就得足够的清晰明确，不能模糊的只写简单的几句话作为标书。因为这样你几乎是在告诉别人“我不知道要什么，你们猜吧”（有保密信息的除外，但要有一个公平性原则，比稿各家拿到的信息都是相同的）。靠猜做出来的方案，怎么想都是灾难。第二是乙方要去主动了解乙方的需求。我认为一个方案成功与否，百分之60在于乙方是否足够了解甲方的需求？是否足够是个很高的要求，既不是大概了解需求，也不是差不多了解需求。除去标书中那些已经明确的信息，还有一些关键信息需要把握。比如是否针对标书与甲方进行一定程度的沟通，最好能让甲方给乙方讲解一遍标书；或者乙方要自行拆解需求，反向猜测，至少要了解甲方为什么要在标书中这样写。当足够了解需求后，剩下的就是探讨需求、制作方案、内部演练、提标、复盘等过程。在探讨需求阶段，需要实际项目参与人员充分参与，每个方案最好有一个项目经理负责把控全局的完整度和成熟度，这样即使每个项目分的琐碎也没关系。还有团队中一定要有“专家”的人员参与，这样就能保证大家在探讨需求阶段不会偏离主题，多做无用功。俗话说磨刀不误砍柴工，这里的专家实际上也不是真正意义上的科学家之类的职业，而是指在此类客户中足够了解行业、足够了解客户、足够了解背景信息的人。所以这个人可以是公司的任何一个人，他在平常的工作中除了本职工作还要额外负责这部分工作，或者说这也是他的本职工作之一。专家的角色设定实际上也是检验一个乙方公司是否从上到下是否真正具有战略思维的方法，因为它可以直观的反映出乙方是否真正的“有备而来”。比如一个公司在成立之初或者在后续运营过程中，有足够明晰的客户目标（根据自己的实际能力，一定要成为他们的供应商的目标）。这样，根据你的客户目标，从管理层开始就可以推进这种专家文化。同时也要让员工付出不亚于客户行业从业者的努力去了解行业信息等等。（比如宏观的一些数据，这个行业市场有多大，各家的市场份额情况怎么样，客户的销售额业绩如何。微观意义上的一些数据，比如这个客户的市场行为怎么样，风格如何，客户的公开资料收集等等）探讨需求阶段还需要有信息足够的开放性和密集性，开放性是指要有足够杂的信息摄入，而密集度是要保证有足够多的信息摄入。在这个过程中，最好不要先加入主观的对错判断，而就是要天马行空，创造一些大胆的创意出来。当然，这个阶段也可以把创意的部分加进来。制作方案阶段其实有很多重要的点，但是在我看来有很多人恰恰忽略了这些。首先在展现形式上，很多公司并没有下功夫，仅仅依靠习惯和惯性制作了一份表达自己愿望的PPT，然后其中还有穿插着一些公司介绍和音视频之类的东西。整体统一性、美观性太差（不觉得差的，可能对自己要求有点低）。解决统一性的方法，不建议使用自己公司常用的幻灯片模版，而是使用客户的幻灯片模版。客户的幻灯片模版？对，是客户的幻灯片模版，你在给一个你的客户名单里的客户提案前，你应该在网上找一些客户的公开资料，例如发布会、管理层分享资料、
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